Tugas Makalah
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
(MANAJEMEN STRATEJIK SUMBER DAYA MANUSIA DAN KARTU NILAI
SDM)
 |
Oleh
Kelompok 3
La
Arman :
21510156
Darlin
: 21510158
Suharni
: 21510296
Abdillah
Anwar : 21510284
Muh.
Yuswan : 21510180
Adriansy : 21510310
Ilham
Ham : 21510138
Abimayu
: 21510312
Ikra
M. Firdaus : 21510306
Ridwan
Nasrun : 21510212
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
POGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH
KENDARI
2017
Assalamu’alaikm Wr. Wb.
Alhamdulillah dengan memanjatkan
puji syukur kehadirat Allah swt yang maha pengasih dan penyayang yang telah
memberikan rahmat, hidayah dan inayahnya kepada
kami, sehingga dapat menyelesaikan tugas makalah ini tentang “MANAJEMEN STRATEJIK SUMBER DAYA
MANUSIA DAN KARTU NILAI SDM”.
Tugas Makalah ini merupakan salah satu tugas yang di berikan
kepada kami dalam rangka mengembangkan potensi kami. Selain itu tujuan dari
makalah ini juga untuk menambah wawasan
tentang Manajemen Stratejik Sumber Daya Manusia Dan Kartu Nilai SDM. Sehingga besar harapan kami,
ringkasan yang kami sajikan dapat menjadi konstribusi positif bagi pengembang
wawasan pembaca.
Demikianlah makalah ini kami sajikan semoga dapat bermanfaat bagi semua pembaca khususnya kami sendiri
dan untuk menambah wawasan para pembaca. Amiin
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Kendari,
18 April 2017
Arman
DAFTAR ISI
Halaman Judul
Kata Pengantar.................................................................................................... i
Daftar Isi............................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang............................................................................................. 1
B.
Rumusan Masalah........................................................................................ 1
C.
Tujuan
Pembahasan...................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN
A.
Pengertian
Manajemen Stratejik SDM........................................................ 3
B.
Pengertian Kartu
Nilai SDM....................................................................... 5
C.
Proses Manajemen
Stratejik......................................................................... 10
D.
Jenis
Perencanaan Stratejik.......................................................................... 13
E.
Peran SDM Dalam
Melaksanakan Stratejik................................................. 16
F.
Peran SDM Dalam
Formulasi...................................................................... 17
G.
Sistem Kerja Kinerja
Tinggi......................................................................... 18
H.
Strategi SDM
Dalam Pelaksanaan............................................................... 19
I.
Kebijakan Dalam
Strategi SDM.................................................................. 20
J.
SDM Dan
Keuntungan Yang Kompetitif................................................... 21
K.
Menciptakan
Sistem SDM Yang Berorientasi Pada Strategi...................... 23
BAB III PENUTUP
A.
Kesimpulan................................................................................................ 25
B.
Saran.......................................................................................................... 26
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................... 27
BAB I
PENDAHULUAN
A.
LATAR
BELAKANG
Setiap
manajer membuat keputusan sesuai dengan konteks menjalankan arahan perencanaan
strategik perusahaannya. Perencanaan strategik perusahaan menjelaskan sifat
bisnis perusahaan, misalnya, pasar sebagai tempat bersaing dan cara yang
ditempuh untuk membedakan diri dari pesaing. Rencana stratejik menjabarkan
arahan yang luas bagi menajer untuk membuat
keputusan. Dengan demikian, rencana strategik perusahaan memiliki
pengaruh besar pada hal-hal seperti: “Orang-orang seperti apa yang harus kita
pekerjakan?” “Metode produksi apa yang akan digunakan?” “Tenaga penjual
seperti apa yang dibutuhkan?” dan “Bagaimana seharusnya kita membangun daya
tarik merek dan memasarkan produk kita?” sangat masuk akal bila kemudian,
manajer SDM tidak dapat membuat keputusan cerdas dalam rangka menyusun sistem
SDM perusahaan kecuali dia memahami bagaimana setiap sistem membantu perusahaan
mencapai tujuan stratejik.
B.
RUMUSAN MASALAH
1.
Apa Yang
Dimaksud Dengan Pengertiaan Manajemen Stratejik SDM ?
2.
Apa Yang Dimaksud Dengan Kartu Nilai SDM ?
3.
Sebutkan Proses
Manajemen Stratejik ?
4.
Sebutkan Jenis
Perencanaan Srtatejik ?
5.
Apa Yang
Dimaksud Dengan Peran SDM Dalam Melaksanakan Stratejik ?
6.
Apa Yang
Dimaksud Dengan Peran SDM Dalam Formulasi Startejik ?
7.
Apa Yang Dimaksud
Dengan Sistem Kerja Kinerja Tinggi ?
8.
Sebutkan Dan
Jelaskan Contoh Strategi SDM Dalam Pelaksanaannya ?
9.
Apa Yang
Dimaksud Dengan Kebijakan Dalam Strategi SDM ?
10. Apa Yang Dimaksud Dengan SDM Dan Keuntungan Yang
Kompetitif ?
11. Apa Yang Dimaksud Dengan Menciptakan Sistem SDM Yang
Berorientasi Pada Strategi ?
C.
TUJUAN PEMBAHASAN
1.
Untuk Mengetahui
Pengertian Manajemen Stratejik SDM.
2.
Untuk Mengetahui
Kartu Nilai SDM.
3.
Untuk Mengetahui
Proses Manajemen Stratejik.
4.
Untuk Mengetahui
Jenis Perencanaan Srtatejik.
5.
Untuk Mengetahui
Peran SDM Dalam Melaksanakan Stratejik.
6.
Untuk Mengetahui
Peran SDM Dalam Formulasi Startejik.
7.
Untuk Mengetahui
Sistem Kerja Kinerja Tinggi.
8.
Untuk Mengetahui
Contoh Strategi SDM Dalam Pelaksanaannya.
9.
Untuk Mengetahui
Kebijakan Dalam Strategi SDM.
10. Untuk Mengetahui SDM Dan Keuntungan Yang Kompetitif.
11. Untuk Mengetahui Menciptakan Sistem SDM Yang
Berorientasi Pada Strategi.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEJIK SDM
Strategi berasal dari bahasa
Yunani dengan asal katanya ‘strategos’ yang berakar dari bahasa militer, yang
mengacu pada rancangan besar jenderal dalam sebuah perang. Dalam kamus
Webster’s New American Dictionary, strategi didefinisikan sebagai “keterampilan
karyawan dan koordinasi dari taktik”, dan sebagai “perencanaan seni dan
manajemen”.
Istilah
SDM stratejik mengacu pada
serangkaian tindakan spesifik manajemen SDM yang didorong oleh perusahaan untuk
mencapai tujuan. Oleh karena itu, dsalah satu tujuan stratejik FedEx adalah
meraih tingkat pelayanan pelanggan yang superior dan tingkat keuntungan yang
tinggi melalui tenaga kerja yang memiliki komitmen tinggi. Tujuan yang
terpenting dari strategi SDM adalah membangun karyawan yang memiliki komitmen,
terutama dalam lingkungan tanpa serikat kerja. Strategi SDM spesifik dari FedEx
berasal dari tujuan ini. Termasuk: menggunakan berbagai metode untuk membangun
komunikasi dua arah, menyaring manajer potensial yang memiliki nilai yang tidak
berorientasi pada orang; memberikan jaminan untuk perlakuan yang paling adil dan keamanan bagi semua karyawan;
dan memanfaatkan berbagai promosi dari dalam berbagai aktivitas untuk
memberikan karyawan setiap kesempatan untuk menyadari sepenuhnya potensi
mereka. Manajemen Sumber Daya Manusia
Stratejik berarti memformulasikan dan melaksanakan sistem SDM kebijakan dan
aktivitas yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkan
perusahaan untuk meraih tujuan stratejik.
Manajemen strategik adalah suatu
proses, sebuah pendekatan berkaitan dengan tantangan-tantangan kompetitif yang
dihadapi sebuah organisasi. Manajemen strategik juga dapat dikatakan sebagai
pengelolaan dari pola-pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan,
kebijakan-kebijakan, dan tindakan-tindakan utama organisasi yang menyambung
sebagai suatu kesatuan secara menyeluruh. Strategi-strategi tersebut dapat juga
sebagai pendekatan generic untuk berkompetisi atau penyesuaian khusus dan
tindakan-tindakan yang diambil berkaitan dengan situasi-situasi khusus.
Manajemen
stratejik SDM berarti memformulasikan dan melaksanakan sistem SDM yang
menghasilkan kompetensi dan perilaku
karyawan yang diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan stratejik.
Jadi,
Manajemen Strategik SDM adalah pola dari pengembangan SDM terencana dan
aktivitas-aktivitas yang dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi mencapai
tujuan-tujuannya.
Terdapat dua aspek dari manajemen strategik, yaitu
sebagai berikut :
- Aspek
pertama adalah: organisasi-organisasi bisnis melebur dalam
strategi-strategi generic yang seringkali masuk ke dalam beberapa
tipe-tipe strategi. Salah satu contohnya adalah “biaya, diferensiasi, dan
focus”.
- Aspek
kedua adalah: proses dari pengembangan strategi-strategi bagi pencapaian
tujuan-tujuan organisasi terkait dengan kondisi lingkungan terkini.
Manajemen
strategik juga lebih dari sekedar sebuah kumpulan dari jenis-jenis strategi.
Karena manajemen strategik adalah proses bagi penganalisaan keadaan kompetitif
suatu perusahaan, pengembangan tujuan-tujuan strategik perusahaan, dan
melengkapi suatu rencana aksi dan alokasi dari sumber daya yang akan meningkat
seiring dengan pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Dan pendekatan strategik
semacam ini harus lebih menekankan pada manajemen SDM. Para manajer SDM harus
dilatih untuk mengidentifikasi isu-isu kompetitif yang dihadapi perusahaan
dengan ketersediaan SDM dan berpikir secara strategis tentang bagaimana harus
merespon.
B.
KARTU NILAI SDM
Manajemen
pada akhirnya menentukan fungsi SDM. Berdasarkan pada apakah fungsi tersebut
menciptakan nilai-nilai bagi perusahaan, dimana “penciptaan nilai” berarti
berkontribusi dengan cara yang terukur untuk menciptakan tujuan stratejik
perusahaan. SDM menciptakan nilai dengan mengikat aktivitas yang menghasilkan
perilaku karyawan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan
stratejik. Manajer sering menggunakan Kartu
Nilai SDM untuk mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi SDM dalam
menghasilkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan stratejik perusahaan.
Kartu Nilai SDM adalah sistem
pengukuran yang informatif. Kartu nilai ini menunjukkan standar kuntitatif,
atau “merek” yang digunakan perusahaan untuk
mengukur aktivitas SDM, dan mengukur
perilaku karyawan sebagai hasil dari kegiatan ini, dan mengukur hasil
organisasi yang secara stratejik relevan dengan perilaku karyawan. Dengan
begitu, kartu nilai ini menekankan cara informative, tap komprehensif, hubungan
sebab akibat antara akttivitas SDM, dan munculnya perrilaku karyawan, dan
meruupakan hasildarri keluaran stratejik dan kinrja perusahaan secara luas.
Jadi,
Kartu Nilai SDM adalah mengukur efektifitas dan efisiensi fungsi SDM
dalam menghasilkan perilaku karyawan yg dibutuhkan untuk mencapai tujuan
stratejik perusahaan.
1.
Informasi Untuk Penciptaan Kartu NIlai SDM
Untuk
menciptakan Kartu Nlai SDM, menajer butuh tiga tipe informasi. Pertama, dia
harus tahu apa strategi perusahaan karena (seperti Enstein Medical) strategi
akan menentukan apa perilaku karyawan yang penting dan keluaran organisasi yang
penting secara stratejik. Dan bagaiman perusahaan akan mengukur kinerja
organisasi. Kedua, manajer harus memahami bagaiman hubungan sebab akibat antar
aktivitas SDM, perilaku karyawan, hasil keluaran organisasi, dan kinerja
organisasi. Ketiga, manajer harus memiliki ukuran yang dapat digunakannya untuk
mengukur semua aktivitas dan hasil yang terlibat, khususnya aktivitas SDM,
perilaku karyawan yang muncul, hasil keluaran organisasi yang secara stratejik
relevan, dan kinerja organisasi.
2.
Menggunakan Pendekatan Kartu Nilai SDM
Ada tujuh dalam penggunaan pendekatan Kartu
Nilai SDM untuk menciptakan hasil stratejik yang berorientasi pada sistem SDM.
Tujuh tahap tersebut adalah sebagai berikut.
Tahap 1 : Mendefinisikan
Strategi Bisnis. Menciptakan
strategi yang berorientasi pada sistem SDM dimulai dengan mendefinisikan apa
rencana stratejik perusahaan (misalnya,
untuk Enstein Medical, perluasan pelayanan dan menjadi jaringan
komprehensif perawatan kesehatan). Idealnya, pemimpin senior SDM memiliki
kapasitas berkaitan dengan sumber daya manusia dalam perusahaan mereka dan
berkaitan dengan bagaimana pesaing menghasilkan input perencanaan yang
berharga. Sama juga, kemampuan mereka berkaitan dengan bagaiman praktik dan
penyediaan SDM dapat meningkatkan kinerja perusahaan sehingga membantu
manajemen puncak mengembangkan rencana stratejik superiornya. Pada akhir tahap
ini, manajemen menerjemahkan rencana stratejik yang luas ke dalam tujuan
sratejik spesifik dan dapat dilakukan.
Tahap 2 : Menjabarkan
Rantai Nilai Perusahaan untuk mencapai tujuan stratejik, bisnis apapun
harus terkait dalam aktivitas yang pasti diperlukan secara stratejik. Untuk
contoh, Einstein Medical harus merencanakan dan memeperkenalkan pelayanan medis
baru. Microsoft harus menulis program computer baru. Setiap aktivitas seperti
ini mensyaratkan perilaku karyawan tertentu: misalnya Eisntein Midical butuh
karyawan yang memiliki keahlian untuk membantunya untuk merencanakan pelayanan
medis baru. Intinya adalah: manajer manapun yang ingin tahu perilaku karyawan
seperti apa yang sangat penting bagi kesuksesan perusahaan pertama-tama harus
memahami aktivitas yang dibutuhkan oleh perusahaannya.
Tahap 3 : Mengidentifikasi
Keluaran Organisasi yang secara Stratejik Dibutuhkan. Setiap perusahaan harus menghasilkan keluaran yang
sangat penting, relevan secara stratejik. Pada Einstein Medical, pemberian jasa pelayanan baru adalah
salah satu keluaran organisasi yang dibutuhkan. Di Dell, penerimaan yang cepat, kompeten, dan nasihat teknis
yang penuh penghargaan melalui telepon adalah hasilnya. Berdasarkan pada
pemahaman bagaimana komputer berjalan, dan mungkin analisis dari rantainilai
perusahaan, dalam tahap ini manajer mengidentifikasi dan menspesifikasi hasil
organisasi yang relevan secara stratejik.
Tahap 4 : Mengidentifikasi
Perilaku dan Kompetensi Tenaga Kerja yang dibutuhkan. Yang menjadi
pertanyaan di sini adalah “Apa kompetensi dan perilaku karyawan yang harus
ditunjukkan oleh karyawan agar perusahaan kita menghasilkan keluaran organisasi
yang relevan secara stratejik, dan dapat mencapai tujuan stratejik?”. Di
Einstein Medical, karyawan harus bertanggung jawab secara pribadi pada hasil,
dan punya kemauan untuk bekerja secara proaktif (jadilah “generasi”/memiliki
kemampuan produktif) untuk menemukan solusi baru dan menarik.
Tahap 5 : Mengidentifikasi
Aktivitas dan Kebijakan Sistem yang Relevan secara Stratejik. Sekali
manajer SDM tahu aktivitas dan perilaku karyawan yang dibutuhkan, dia dapat
mengubah tugas pengidentifikasian kebijakan dan aktivitas SDM yang akan membantu
menghasilkan perilakudan kompetensi karyawan ini. Di Einstein Medical, memberikan jasa pelayanan baru telah
merupakan keluaran organisasi yang relevan secara stratejik. Untuk menghasilkan
keluaran ini, karyawan Einstein harus memiliki kemauan bekerja secara proaktif untuk menemukan solusi baru dan menarik, jadi
ini salah satu perilaku/kompetensi tenaga kerja yang relevan secara stratejik.
Pertanyaan di tahap lima ini adalah: “Apa kebijakan dan praktik SDM yang akan
memampukan kita untuk menghasilkan perilaku dan kompetensi tenaga kerja
tersebut?”. Bagi Einstein Medical, jawaban itu termasuk program pelatihan
khusus dan perubahan rencana kompensasi.
Tahap 6 : Mendesain
Sistem Pengukuran Kartu Nilai SDM. Setelah memilih hasil organisasi yang
dibutuhkan secara stratejik, perilaku dan kompetensi karyawan serta aktivitas
dan kebijakan sistem SDM spesifik, pertanyaannya adalah bagaimana kita mengukur
semuanya? Misalnya, jika kita memutuskan untuk “meningkatkan sistem
pendisplinan”, seberapa tepat perusahaan akan mengukur perbaikan ini? Mungkin
berkaitan dengan banyaknya keluhan. Jika, “semangat yang lebih tinggi” adalah
salah satu kompetensi/perilaku karyawan
yang ingin kita perbaiki, bagaimana kita
akan mengukur sikap berkaitan dengan kepuasan terhadap penyelia, dan
dengan pembayaran gaji.
Tahap 7 : Evaluasi
secara Periodik Sistem Pengukuran. Manajer SDM tidak dapat mengasumsikan
bahwa berbagai ukuran dan keterkaitan kartu nilai SDM akan selalu sama. Mungkin
pengurangan keluhan tidak memiliki pengaruh yang diasumsikan pada peningkatan
semangat. Mungkin perusahaan harus mengurangi beberapa ukuran karyawan dalam
cakupan luas perusahaan (seperti pelayanan pelanggan di meja depan) dan
menambahkan yang baru. Mungkin ukuran yang dipilh oleh manajer (seperti jumlah
keluhan) terbukti terlalu sulit untuk dikuantifikasi. Dalam situasi apapun,
manajer SDM harus mengevaluasi secara periodic ukuran dan hubungan, untuk
memastikan semuanya masih valid.
C.
PROSES MANAJEMEN STRATEJIK
Perencanaan stratejik adalah bagian dari proses manajemen
stratejik perusahaan. Perencanaan
stratejik mencakup empat tugas utama
manajemen stratejik. Termasuk di dalamnya melakukan evaluasi situasi internal
dan eksternal, mendefinisikan bisnis dan mengembangkan misi menerjemahkan misi
kedalam tujuan stratejik, dan merangkai strategi atau arahan tindakan. Dalam
rasa yang paling sederhana, perencanaan stratejik adalah sederhana: Memutuskan
dalam bisnis apa anda sekarang dan di bisnis mana anda ingin berada,
menformulasikan strategi untuk untuk mencapainya, dan melaksanakan rencana
anda. Manajemen Stratejik termasuk
fase implementasi. Ini adalah proses pengidentifikasian dan pelaksanaan misi
organisasi, dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dan tuntutan
lingkungannya.
Proses
manajemen stratejik terdiri dari beberapa tugas yang berkaitan melalui
tahap-tahap berikut:
Tahap 1:
Mendefinisikan Bisnis dan Misi. Keputusan stratejik
fundamental yang dihadapi oleh para manajer adalah: ”Dimana kita sekarang
berada berkaitan dengan bisniskita, dan bisnis apa yang ingin kita masuki, apa
kesempatan dan ancaman, dan kekuatan dan kelemahan perusahaan kita?”. Kemudian,
para manejer memilih arahan tindakan stratejik, seperti membeli perusahaan
pesaing atau melakukan perluasan ke luar negeri untuk meraih keberhasilan
membawa perusahaan dari tempatnya saat ini menuju apa yang diinginkannya di
kemudian hari.
Tahap 2 : Menghadirkan
Audit Eksternal dan Internal. Manajer
mendasarkan rencana stratejik mereka pada analisis situasi internal dan
eksternal dengan metode tertentu. Hal mendasar dari rencana stratejik adalah
memilih arah tindakan perusahaan yang masuk akal, berkaitan dengan kesempatan
dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan serta kelemahan internal yang
dimiliki. Untuk menfasilitasi audit internal dan eksternal, banyak manajer
memulai melakukan SWOT analysis. Ini
melibatkan penggunaan diagram SWOT untuk mengonversi dan mengorganisasikan
proses identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan, dan Ancaman perusahaan.
Tahap 3 : Menerjemahkan
Misi Kedalam Tujuan Stratejik. Misi anda adalah “mengevaluasi dan bertindak
melalui kerja sama publik dan swasta untuk meningkatkan sistem energi” adalah
satu hal; mengoperasionalkan misi tersebut bagi para manjer adalah hal lain,
manajer perusahaan butuh tujuan stratejik jangka panjang. Contohnya, apa
sebenarnya arti misi tersebut dalam jangka waktu lima tahun kedepan, berkaitan
dengan berapa banyak kerja sama dan seperti apa bentuk kerja sama tersebut,
dengan siapa, dan kapan?
Tahap 4 : Memformulasikan
Strategi untuk Mencapai Tujuan Stratejik.
Strategi perusahaan adalah jembatan penghubung perusahaan beradasekarang dengan
dimana perusahaan ingin berada di masa depan. Pertanyaannya adalah, “Bagaimana
kita bergerak dari sini ke sana?” Strategi adalah serangkaian tindakan. Dia
menunjukkan bagaimana bisnis akan bergerak dari bisnis saat ini ke bisnis yang
diinginkan (seperti dinyatakan dalam visi, misi, dan tujuan stratejiknya),
memberikan kesempatan dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan internalnya.
Tahap 5 : Implementasi
Strategi. Implementasi strategi
menerjemahkan strategi menjadi tindakan dan hasil dengan mempekerjakan
(memecat) kayawan, membangun (menutup) pabrik, dan menambahkan (menghilangkan)
produk dan jalur produk. Dengan kata lain, implementasi strategi melibatkan
menggunakan dan mengaplikasikan seluruh fungsi manajemen, perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan staf, memimpin, dan pengontrolan.
Tahap 6 : Evalusi
Kinerja Strategi tidak selalu berhasil. Contohnya, ketika General Motor
menjual asset terakhir dari Hughes Electronics, itu adalah akhir dari strategi
yang ditempatkan 12 tahun lebih cepat. Tahun 1980,GM membeli Electronic Data
System dan Hughes Electronics, dengan ide menggunakan teknologi perusahaan ini
untuk mengotomasi dan memberi kekuatan pada produksi dan penjualan kendaraan
bermotor. Bagaimanapun, banyak orang menyakini akuisisi ini sesungguhnya
seperti memecah yang membuat presentase penguasaan pasar (market share) menurun dari 60% menjadi 28%. Sama juga, Procter
Gamble mengumumkan dia menjual sisa bisnis makanannya seperti Jif, Crisco, and
Folger’s Cofee, karena manajemen ingin berkonsentrasi pada produk rumah tangga
dan kosmetik.
D.
JENIS PERENCANAAN SRTATEJIK
Manajer
terlibat dalam tiga tingkatan perencanaan stratejik. Pada tingkat perusahaan
secara menyeluruh, banyak perusahaan terdiri dari beberapa bisnis, misalnya, PepsiCo
termasuk Pepsi, Frito-Lay, dan Pizza Hut. Karena itu, PepsiCo butuh strategi tingkat korporasi. Strategi
pada tingkatan korporasi mengidentifikasi portofolio bisnis secara keseluruhan,
terdiri dar perusahaan dan cara berhubungan satu sama lain. Contohnya, strategi
diversifikasi perusahaan memberikan dampak perusahaan akan diperluas dengan
menambah jalur produk baru. Strategi integrasi
vertikal bararti perusahaan memperluas dengan mungkin memproduksi bahan
mentah sendiri atau menjual secara langsung produknya. Konsolidasi
mengurangi ukuran perusahaan dan perluasan
geograrafis, misalnya membawa bisnis ke luar negeri adalah beberapa
kemungkinan lain strategi perusahaan.
Pada
tingkat yang lebih rendah, setiap bisnis ini (seperti Pizza Hut) butuh strategi kompetitif/tingkat bisnis.
Strategi kompetitif mengidentifikasi bagaimana membangun dan memperkuat
posisikompetitif jangka panjang di pasar. Strategi kompetitif ini
mengidentifikasi, misalnya, bagaiman Pizza Hut akan bersaing dengan Papa John’s
atau bagaiman Wal-Mart bersaing dengan target.
Perusahaan
mencoba untuk mencapai keuntungan kompetitif untuk setiap bisnis yang mereka
lakukan. Kita dapat mendefinisikan keuntungan
kompetitif sebagai semua factor yang memungkinkan organisasi
mendifensiasikan produk atau jasa dari produk dan jasa pesaing untuk
menungkatkan persentase pangsa pasar.
Perusahaan
menggunakan beberapa strategi kompetitif untuk mencapai keuntungan kompetitif.
Satu, kepemimpinan berbiaya rendah,
berarti tujuan bisnis adalah menjadi pemimpin dengan biaya rendah dalam suatu
industry. Wal-Mart adalah tipe pemimpin industry dengan biaya rendah: Dia
memelihara keuntungan kompetitif melalui sistem distribusi berbasis satelit,
dan (baru-baru ini) dengan menempatkan
toko di lokasi dengan biaya minimum dengan menempatkan took di lahan murah
daerah pinggiran kota kecil sampai menengah.
Diferensiasi adalah contoh kedua dari strategi kompetitif. Dalam
strategi diferensiasi, perusahaan berupaya berbeda dengan yang lain dalam
industri pada aspek yang dinilai tinggi oleh pembeli. Oleh karena itu, Volvo
menekankan keamanan mobil, Papa John’s Pizza menekankan pada kesegaran bahan,
Target menjual merek papan atas dibandingkan
Wal-Mart, dan Mercedes Benz menekankan pada kepercayaan dan kualitas.
Seperti Mercedes Benz, perusahaan dapat menetapkan harga mahal bila mereka
memenuhi kualifikasi. Tetapi, ada perusahaan lain yang memilih bersaing sebagai
focusers. Mereka mengembangkan
spesialisasi pasar (market niche),
seperti Ferrari, dan bersaing dengan menyediakan produk ataulayanan yang tidak
didapat oleh pelanggan dengan cara lain.
Akhirnya,
setiap individu dalam bisnis tersusun dari berbagai departemen, seperti
manufakturing, penjualan, dan manajemen SDM. Strategi fungsional
mengidentifikasi serangkai tindakan mendasar yang harus diikuti oleh setiap
departemen untuk membantu bisnis mencapai tujuan kompetitif. Strategi
fungsional perusahaan harus masuk akal berkaitan dengan strategi
bisnis/kompetitifnya. Strategi SDM Dell melakukan aktivitasnya di Web untuk
mendukung strategi kompetitif biaya rendah perusahaan induk adalah satu contoh.
Fitur “Ketika Anda Sendirian” mengilustrasikan sistem yang dapat anda gunakan
untuk memfasilitasi usaha perencanaan anda.
E.
PERAN SDM DALAM MELAKSANAKAN STRATEJIK
Saat ini manajer SDM melakukan dua peran mendasar
perencanaan stratejik: melaksanakan dan
memformulasikan strategi. Melaksanakan
strategi secara tradisional adalah inti dari pekerjaan perenncanaan
stratejik manajer SDM. Manajemen puncak memformulasikan strategi korporasi dan
kompetitif perusahaan. Lalu, strategi tersebut memformulasikan kebijakan dan
strategi fungsional yang luas. Seperti
the riverbanks for a boat steming up a teater way, strategi dan kebijakan
fungsional perusahaan membentuk batasan luas yang menentukan apa yang dapat dan
tidak dapat dilakukan oleh manajer fungsional (SDM atau lainnya) untuk
memutuskan bentuk yang tepat dari kebijakan dan aktivitas khusus departemen
yang harus dilakukan. Strategi SDM perusahaan (fungsional lain) harus langsung berasal dari strategi
perluasan dan kompetitif perusahaan.
Disini,
peraturan dasarnya adalah: aktivitas, kebijakan, dan strategi departemen SDM
harus masuk akal berkaitan dengan strategi kompetitif dan korporasi perusahaan. Strategi SDM Dell seperti meja
penolong berbasis Web, yang memusatkan biro pelayanan intranet SDM, menolong
perusahaan melaksanakan strategi biaya rendah Dell dengan lebih baik. Strategi
SDM FedEx mendukung komunikasi dan pengembangan karyawan, misalnya menolong
FedEx mendiferensiasikan dirinya dari para pesaing dengan menawarkan
pelayanan pelanggan yang superior.
F.
PERAN SDM DALAM FORMULASI STRATEGI
Dengan
pentingnya pelaksanaan, SDM memainkan peranan yang semakin penting dalam
perencanaan stratejik yang luas saat
ini. Baru-baru ini , peran
tradisional SDM dalam pelaksanaan strategi telah meluas termasuk bekerja dengan
manajemn puncak untuk memformulasikan rencana statejik perusahaan. (SDM
memiliki ”kursi di meja perencanaan strategi” adalah pernyataan beberapa
penulis). Peran meluas dalam formulasi
strategi menggambarkan realita yang dihadapi oleh sebagian besar perusahaan
saat ini. Globalisasi berarti persaingan yang semakin meningkat, persaingan
yang meningkat berarti kinerja yang lebih baik, dan sebagian besar perusahaan
dapat meningkatkan kinerja secara keseluruhan atau sebagian dengan mendorong
kompetensi dan komitmen karyawan mereka. Semua ini membuat masukan dari SDM
sangat penting.
Tapi,
untuk jumlah pengusaha yang terus bertambah, SDM bahkan terlihat lebih jauh
dalam proses formulasi strategi. Dengan bekerja sama dengan manajemen puncak,
SDM dapat membangun situasi persuasif yang menunjukkan bagaimana dalam istilah
spesifik dan terukur, aktivitas SDM perusahaan dapat dan memang berkontribusi
untuk menciptakan nilai perusahaan, misalnya berkaitan dengan keuntungan yang
lebih besar dan nilai pasar. Bagian besar dari membangun situasi tersebut
adalah menciptakan sistem SDM yang berorientasi pada strategi.
G.
SISTEM KERJA KINERJA TINGGI
Di
lingkungan yang kompetitif saat ini, manajer tidak dapat mengabaikan sifat
sistem SDM seperti kebijakan dan praktik SDM untuk kesempatan. Manajer biasanya
mencoba untuk menciptakan sistem kerja kinerja tinggi (HPWS). HPWS adalah satu
set kebijakan dan praktik SDM yang memaksimasi kompetensi, komitmen, dan
kemampuan karyawan perusahaan. Pada peraktiknya, ini berarti bahwa setiap
aktivitas SDM HPWS memberikan hasil superior yang dapat diukur. Dan seberapa
banyak perusahaan yang memiliki kinerja tinggi mempekerjakan karyawan
berdasarkan pada seleksi, tes, dan menyediakan pelatihan pada karyawan baru.
Yang perlu digarisbawahi adalah manajer tidak dapat membiarkan sistem SDM
mereka tidak dikelola. Berdasarkan program penelitian yang sedang dilakukan
pada lebih dari 2.800 perusahan, perusahaan yang menggunakan kebijakan dan
praktik HPWS memang menunjukkan kinerja yang lebih tinggi daripada mereka yang
tidak. Bukti tersebut menyarankan “praktik SDM kinerja tinggi, [khususnya]
dikombinasikan dengan teknologi baru, menghasilkan prodiktivitas, kualitas,
penjualan, dan kinerja keuangan yang lebih baik.
Kebutuhan
terhadap HPWS tampak jelas sebagai persaingan global yang semakin intensif di
tahun 1990-an. Perusahaan butuh cara untuk mendayagunakan sumber daya manusia
mereka dengan lebih baik saat mereka berjuang meningkatkan kualitas,
produktivitas, dan responsivitas. Di awal tahun 1990, Departemen Tenaga Kerja
AS telah mengidentifikasikan beberapa karakteristik kerja organisasi berkinerja
tinggi: tim dengan beberapa keahlian;tenaga kerja garis depan yang berdaya guna;
lebih banyak pelatihan; kerja sama dalam manajemen tenaga kerja; komitmen pada
kualitas; dan kepuasan pelanggan.
H.
STRATEGI SDM DALAM PELAKSANAAN
Contoh :
Usaha
perubahan organisasional di jaringan Pusat Kesehatan Albert Einstein (Einstein
Medical) mengilustraikan bagaimana perrusahaan memformulasikan dan menggunakan
strategi SDM untuk membantu melaksanakan rencana stratejik mereka. Pada awal
1990-an tampak jelas bagi CEO baru Einstein bahwa persaingan intensif,
perubahan sains dan teknologi, pertumbuhan pengelolaan kesehatan (HMO dan PPO),
dan pemotongan yang signifikan dalam medicare (sistem federal dalam asuransi
kesehatan untuk usia di atas 65 tahun dan Medicaid (sistem federal yang
memberikan asuransi kesehatan baggi yang membutuhkan bantuan biaya) berarti
bahwa perusahaannya butuh rencana stratejik baru. Pada saat itu, Einstein
Medical adalah satu rumah sakit perawatan kritis, merawat pasien dengan sakit
berat dan lemah secara fisik. Visinya adalah mengubah Einstein agar menjadi
jaringan perawatan komprehensif yang menyediakan pelayanan menyeluruh
berkualitas di pasar lokal.
CEO
baru ini tahu bahwa perubahan stratejik akan membutuhkan sejumlah besar
perubahan dalam perilaku karyawan dan organisasi Einstein Medical. Berdasarkan
lingkungan perawatan kesehatan yang tidak pasti dan sangat dinamis di tahun
1990-an, Einstein Medical akan membutuhkan pendekatan yang lebih fleksibel,
mudah beradaptasi, dan professional untuk memberikan pelayanan. Berdasarkan hal
itu, dia memutuskan untuk meringkas tujuan dari program perubahan dalam tiga
kata: “memulai”, “mengadaptasi”, dan “menyediakan”. Untuk mencapai tujuan
stratejik Einstein Medical, strategi SDM dan lainnya harus membantu pusat
kesehatan dan karyawannya untuk menghasilkan pelayanan baru (memulai), meraih
keuntungan atas kesempatan yang ada (adaptasi), dan memberikan pelayanan
berkualitas yang terus-menerus
(menyediakan).
I.
KEBIJAKAN DALAM
STRATEGI SDM
Kebijakan yang ditetapkan dalam strategi
SDM atau organisasi beserta praktiknya mempengaruhi perilaku kelompok maupun
individu didalam tubuh organisasi. Setiap individu dan kelompok akan memiliki
persepsi dan penilaian yang berbeda terhadap suatu bentuk kebijakan dan praktik
MSDM. Kekecewaan maupun tekanan yang mungkin timbul akibat persepsi dan
penilaian terhadap suatu bentuk kebijakan akan memunculkan bentuk-bentuk
perilaku yang akan berpengaruh terhadap penurunan kinerja organisasi yang
diantaranya tercermin dari meningkatnya ketidakhadiran, meningkatnya turnover,
dan penurunan produktivitas individu atau kelompok.
Sejalan dengan semua yang
diungkapkan diatas, kebijakan maupun praktek MSDM ini perlu mendapatkan
perhatian secara khusus agar dapat berjalan dan berfungsi secara efektif. Untuk
dapat menciptakan kebijakan dan praktek yang efektif tentu perlu adanya suatu
pemahaman tentang kebijakan dan praktek MSDM. sesuai dengan judul dari makalah
ini yaitu Kebijakan dan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), untuk
menambah pemahaman akan kebijakan dan praktek MSDM, makalah ini akan membahas
wujud kebijakan dan praktek MSDM dalam organisasi, mengapa kebijakan dan
praktek MSDM ini penting bagi peningkatan kinerja organisasi, bagaimana
menciptakan kebijakan dan praktek MSDM yang efektif, serta bagaimana kita bisa
menilai suatu kebijakan dan praktek MSDM dari segi keefektifannya.
Manajer
SDM butuh cara untuk menerjemahkan strategi baru perusahaan ke dalam kebijakan
dan praktik SDM yang spesifik dan dapat diterapkan. Manajemen memformulasikan rencana stratejik. Rencana stratejik
tersebut mengimplikasikan beberapa persyaratan tenaga kerja, berkaitan dengan keahlian,
karakteristik, dan perilaku karyawan yang harus diberikan oleh SDM untuk
memberdayakan bisnis agar dapat mencapai tujuan stratejik (misalnya, haruskah
karyawan kita meningkatkan pelayanan pelanggan secara dramatis? Apakah kita
butuh karyawan yang mampu mengoperasikan computer untuk menjalankan mesin baru
kita?. Dengan memberikan persyaratan tenaga kerja, manajemen SDM
memformulasikan tujuan dari praktik,
keebijkan dan stratejik SDM pada pencapaian keahlian, karakteristik, dan
perilaku tenaga kerja. (Hal boleh jadi membutuhkan bentuk baru dari selksi,
pelatihan, dan kompensansi kebijakan dan praktik). Idealnya, menajemen SDM lalu
mengidentifikasi ukuran “Kartu Nilai” yang dapat digunakannya untuk mengukur
sejauh mana inisiatif SDM baru mndukung tujuan stratejik manajemen.
J.
SDM DAN KEUNTUNGAN YANG KOMPETITIF
Dalam
rangka strategi kompetitif yang efektif, perusahaan harus memiliki satu atau
lebih keuntungan kompetitif, “factor-faktor yang memunkinkan organisasi untuk
mendiferensiasikan produk atau pelayanannya”. Wal-Mart membangun strategi
pemimpin berbiaya rendah berdasarkan keuntungan kompetitif ganda dari sistem
persediaan dan distribusi berbasis satelit, dan pada kebijakan pekerjaan yang
membantu mereka untuk mencapai biaya kerja yang menakjubkan. Perusahaan
penerbangan Southwest meraih status pemimpin berbiaya rendah melalui kebijakan
pekerjaan yang menghasilkan tenaga kerja yang memiliki motivasi tinggi dan
fleksibel. Tenaga kerja adalah keuntungan kompetitifnya. Perusahaan penerbangan
besar seperti Delta, berhadapan dengan peraturan serikat kerja dan peraturan
batasan kerja dan struktur gaji, sulit bersaing dengan Southwest, yang
karyawannya berusaha keras “menyelesaikan” pesawat dengan waktu yang jauh lebih
cepat dibandingkan dengan tim Delta. Setiap perusahaan yang berhasil, memiliki
satu atau lebih keuntungan kompetitif yang membangun strategi kompetitif
mereka.
Keuntungan
kompetitif dapat berwujud dalam berbagai bentuk. Bagi perusahaan farmasi,dapat
berupa kualitas tim peneliti dan hak
cipta. Bagi Web site seperti ebay, dan dapat berupa karekterisik sistem
software. Bertahun tahun yang lalu, sistem distribusi berbasis satelit
memiliki Wal-Mart sangat revolusioner sehingga merupakan keuntungan kompetitif
mereka yang utama.
Jadi,
Keuntungan kompetitif adalah semua
faktor yang memungkinkan organisasi mendiferensiasikan praduk/jasa dari produk
dan jasa pesaing untuk meningkatkan presentase pangsa pasar.
K.
MENCIPTAKAN SISTEM SDM YANG BERORIENTASI PADA
STRATEGI
Sekilas,
kita dapat berpikir bahwa suatu proses SDM terdiri dari tiga komponen dasar.
Adal professional SDM yang memiliki
keahlian stratejik dan lainnya yang dibutuhkan untuk membangun sistem SDM yang
beroreintasi pada strategi. Ada kegiatan dan
kebijakan SDM (seperti bagaiman perusahaan
merekrut, menyeleksi, dan melatihserta memberi penghargaan pada karyawan yang
terdiri dari sistem SDM itu sendiri. Dan ada kompetensi dan perilaku
karyawan, yang dibutuhkan strategi perusahaan, dan diharapkan muncul dari
tindakan dan kebijakan strategi perusahaan, sistem SDM. Beberapa ahli SDM
mengacu pada tiga elemen ini (para professional SDM, sistem SDM, dan hasil dari
perilaku karyawan) sebagai arsitektur dasar perusahaan.
Idealnya,
para professional SDM harus mndesain sistem SDM yang dengan cara tertentu
membantu menghasilkan perilaku dan kompetensi karyawan yang dibutuhkan
perusahaan untuk mencapai tujuan stratejik. Jelas hanya memberikan sedikit
manfaat jika mendesain, katkanlah praktik pelatihan yang menghasilkan tenaga
kerja yang tidak memiliki kemampuan menggunakan mesin-mesin baru perusahaan
yang terkomputerisasi.
Menciptakan
sistem SDM yang berorientasi pada strategi membutuhkan kehlian baru sebagai
bagian dari professional SDM. Mereka harus memiliki kompetensi yang dibutuhkan
untuk menciptakan sistem SDM yang menciptakan perilaku karyawan yang relevan
secara stratejik. Mereka harus memahami proses formulasi strategi. Mereka harus
sangat ahli mengidentifikasi implikasi tenaga kerja dan persyaratan dari
strategi baru dan dalam pembuatan kebijakan dan praktik SDM yang menghasilkan
persyaratan tenaga kerja tersebut. Mereka harus memiliki wawasan yang luas
mengenai pengetahuan bisnis agar dapat memahami bagaimana perusahaan
menciptakan nilai-nilai, dan untuk melihat bagaimana sistem SDM perusahaan
berkontribusi dalam proses penciptaan nilai-nilai tersebut. Professional SDM
harus memahami bagaimana menjalankan bisnis. Hanya memahami beberapa aspek
penting atau masalah praktis dalam perekrutan, seleksi, dan pelatihan tidak
lagi mencukupi.
BAB III
PENUTUP
A.
KESIMPULAN
1.
Manajemen Strategik SDM adalah pola dari
pengembangan SDM terencana dan aktivitas-aktivitas yang dimaksudkan untuk
memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya.
2.
Terdapat enam
tahap dalam proses manajemen stratejik: mendefinisikan bisnis dan misinya;
menghadirkan audit eksternal dan internal; menerjemahkan misi ke dalam tujuan
stratejik; memformulasikan strategi untuk mencapai tujuan stratejik;
mengimplementasikan strategi; mengevaluasi kinerja.
3.
Terdapat tiga
tipe utama rencana stratejik: strategi pada tingkat korporasi mengidentifikasi
portofolio bisnisnya yang secara
keseluruhan terdiri dari perusahaan dan termasuk diversifikasi,
integrasi vertikal, konsolidasi, dan perluasan geografis. Setiap bisnis butuh
strategi tingkat bisnis/strategi kompetitif: diferensiasi dan kepemimpinan
dalam biaya adalah dua contoh. Akhirnya, setiap bisnis individual terdiri dari
departemen yang membutuhkan strategi-strategi fungsional. Tahap akhir
mengidentifikasi serangkaian tindakan yang
akan dicapai oleh departemen berkaitan dengan membantu bisnis mencapai
tujuan stratejik.
4.
Strategi adalah serangkaian
tindakan. Strategi menunjukkan bagaimana bisnis akan bergerak dari bisnisnya
saat ini menuju dalam bisnis apa dia akan bergerak nantinya, dan kekuatan dan
kelemahan internal.
5.
Manajemen
stratejik SDM berarti memformulasikan dan melaksanakan sistem SDM yang
menghasilkan kompetensi dan perilaku
karyawan yang diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan stratejik.
6.
Sistem kerja
kinerja tinggi dirancang untuk memaksimasi kualitas keseluruhan dari modal
manusia di seluruh organisasi, dan menyediakan satu set pembanding sehingga
manajer SDM saat ini dapat membandingkan struktur, isi, efisiensi, dan
efektivitas sistem SDM.
7.
Proses dasar
penggabungan strategi dan tindakan SDM dengan strategi bisnis melibatkan empat
tahap: memformulasikan strategi bisnis; mengidentifikasi perilaku tenaga kerja
(karyawan) yang diperlukan untuk membuat hasil-hasil yang membantu perusahaan
mencapai tujuan stratejik; memformulasikan kebijakan dan tindakan stratejik SDM
untuk menghasilkan perilaku karyawan dan mengembangkan pengukuran (standard
pengukuran) untuk mengevaluasi kinerja departemen SDM.
8.
Pendekatan Kartu
Nilai SDM untuk menciptakan sistem SDM berorientasi SDM memuat tujuh tahap:
mendefinisikan strategi bisnis; menjabarkan rantai nilai perusahaan;
mengidentifikasi hasil organiisasi yang dibutuhkan secara stratejik;
mengidentifikasi kebijakan dan aktivitas SDM yang relevan secara stratejik;
mendesain sistem pengukuran Kartu Nilai SDM; mengevaluasi sistem pengukuran
secara berkala.
9.
Kartu Nilai SDM
adalah sistem pengukuran informasi yang menunjukkan standard kuantitatif yang
digunakan oleh perusahaan untuk mengukur aktivitas SDM, untuk mengukur hasil
hasil perilaku karyawan dari aktivitas ini, dan untuk mengukur hasil/keluaran
organisasi yang relevan secara stratejik dari perilaku karyawan tersebut.
10. Keuntungan kompetitif adalah semua faktor yang memungkinkan organisasi
mendiferensiasikan praduk/jasa dari produk dan jasa pesaing untuk meningkatkan
presentase pangsa pasar.
B.
SARAN
Penulis menyadari bahwa makalah ini
masih jauh dari kata sempurna, kedepanya penulis akan lebih fokus dan details
dalam menjelaskan diatas makalah dengan sumber-sumber lebih banyak dan tentunya
dapat dipertanggung jawabkan. Demikianlah makalah yang penulis sajikan, semoga
dapat bermanfaat bagi pembaca. Apabila terdapat kritik dan saran, dapat
disampaikan kepada penulis agar bisa menjadi motivasi kedepannya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar